Modul - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Bab 14 - Perubahan Dan Pengembangan Organisasi

Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis

Download Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis Bab 14 - Perubahan Dan Pengembangan Organisasi

Bab 14 - Perubahan Dan Pengembangan Organisasi

Abstract
"Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan ekstemal"

Kompetensi
"Mahasiswa mampu menjelaskan perihal produktivitas organisasi dan pengelolaan perubahan"

Pengertian Perubahan
A. PENGANTAR.
Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan
yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan
datang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh
kekuatan internal dan kekuatan ekstemal. Berbagai kekuatan ekstemal dapat menekan
organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari
faktor internal seperti tujuan, kebijaksanaan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi
baru juga dapat merubah organisasi.
B. CARA PENANGANAN PERUBAHAN:
Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah
konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan (planed
change).
Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana
manajer akan pemberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan
pemerintah baru mensyaratkan pemisahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap
kebakaran, mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran.
Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, Thomas dan Bennis
mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perancangan, dan implementasi
inovasi stuktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim
dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau
sebagian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan.
Pendekatan ini mempunyai ruang lingkup yang lebih besar dan merupakan sarana
penanganan perubahan-perubahan yang menyangkut kelangsungan hidup organisasi. Dan
mengantisipasi baik perubahan-perubahan eksternal maupun internal. Karena
kompleksitas perubahan yang terjadi, manajer harus lebih memahami pentingnya dan
menggunakan perubahan organisasi yang direncanakan.
Sekarang bagaimana peranan dari pengantar perubahan (change agent), peranannya
yaitu bertanggung jawab atas kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan.
Indivldu, kelompok dan organisasi yang menjadi sasaran perubahan disebut sistem klien
C. PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN:
Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu:
1. Ketidak-pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan.
2. Ketidak-pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.
3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.
Penanggulangan Penolakan terhadap Perubahan
1. Pendidikan dan Komunikasi.
Salah satu cara untuk menanggulangi penolakan terhadap perubahan adalah sedini
mungkin menginformasikan perubahan-perubahan yang telah direncanakan. dengan
alasan yang logis.
2. Partisipasi dan Keterlibatan.
Penolakan ini dapat dikurangi atau dihilangkan bila mereka yang potensial dilibatkan dalam
perancangan dan implementasi perubahan.
3. Kemudahan dan dukungan.
Cara lainnya adalah manajer memberikan kemudahan dan dukungan kepada mereka yang
terlibat dalam proses perubahan.
4. Negosiasi dan Persetujuan.
Contohnya persetujuan serikat, memberikan kenaikan pesangon pensiun karyawan
sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini.
5. Manipulasi dan bekerja sama.
Dilakukan dengan memanipulasi kejadian-kejadian yang ada melalui pemberitaan
informasi secara selektif atau urutan kejadian dengan sengaja. Bisa juga bekerja sama
dengan orang kunci dalam suatu kelompok dalam pemberian perancangan proses
perubahan.
6. Paksaan implisit dan eksplisit.
Dilakukan dengan ancaman di PHK, penundaan promosi dan lain sebagainya, bisa juga
dengan pemindahkan ke ladang yang kering.
D. PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN:
Proses pengelolaan perubahan hams mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai
efektifitas organisasi. Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua
restribusi ini dihasilkan dan proses perubahan yang bersifat pengembangan.
Tahap-tahap Proses Perubahan:
1. Tekanan dan desakan.
Proses ini dimulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau
tekanan akan perubahan. Misalnya adanya perubahan penjualan, penurunan
produktivitas dan sebagainya.
2. Intervensi dan Reorientasi:
Digunakan untuk memmuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para
anggota organisasi memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak
luar sering digunakan, juga staff internal yang mempunyai dan dipandang ahli serta
dapat dipercaya sebagai konsultan atau pengantar perubahan.
3. Diagnosa dan pengenalan masalah:
Informasi dikumpulkan dan dianalisa mana penting dan tidak penting.
4. Penemuan dan komitmen pada penyelesaian.
Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah yang diketemukan
dan masuk akal dengan menghindari "metode-metode lama yang sama".
Bawahan didorong dan diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat
pada serangkaian kegiatan.
5. Percobaan dan Hasil.
Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya
dianalisa.
6. Pungutan dan Penerimaan.
Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela dan harus
menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.
E. PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI.
Harold J.Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur,
teknologi dan atau orang-orangnya.
1. Pendekatan Struktur:
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan system
internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, system
komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan
struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :
Pertama melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi klasik.
Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat
dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang
manajemen, diskripsi jabatan dan sebagainya.
Kedua desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan
organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memusatkan perhatian pada
kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja.
Ketiga modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada
pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat
kenaikan produktifitas secara langsung dan cendemng memperbaiki semangat dan
kepuasan kerja.
2. Pendekatan Teknologi:
Untuk memperbaiki prestasi organisasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba
menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin
untuk meningkatkan efesiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya
perubahan yang dilakukan temyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal
ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para
anggota orga-nisasi akibatnya terjadi penurunan produktivitas lebih banyak
kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan teknologi
(teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek,
baik stuktur organisasi maupun teknologinya, contohnya pengenalan teknologi baru
yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi kelompok-kelompok
lebih kecil.
3. Pendekatan Orang:
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku
karyawan melalui pemusatan pada ketrampilan sikap, persepsi dan pengharapan
mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan lebih efektif.
F. KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI.
1. Grid Organazation Developmet (Grid OD):
Salah satu teknik Pengembangan Organisasi adalah Grid OD yang di dasarkan
atas kisi-kisi manajerial. R.Blake dan J. Mouton, mengidentifikasikan berbagai
kombinasi perhatian terhadap produk dan Orang. Enam tahap yang perlu diperhatikan
dari program Grid OD, yaitu:
a. Latihan.
Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan menerapkan
dalam seminar panjang. Mereka menilai gaya manajerial mereka sendiri dan
bekerja pada perbaikan ketrampilan seperti pengembangan tim, pemecahan
masalah kelompok dan komunikasi. Setelah instruksi cocok maka
mengimplementasikan program grid diseluruh organisasi.
b. Pengembangan Tim:
Pusat perhatiannya pada perbaikan hubungan baik manajer dengan
bawahan maupun efektivitas tim.
c. Pengembangan antar kelompok:
Memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi
untuk memperbaiki koordinasi dan kerjasama.
d. Penetapan Tujuan Organisasional.
Manajer puncak menciptakan model organisasi yang ideal, dengan
menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji, dan dirumuskan bersama-sama
dengan para manajer dan bawahan di seluruh organisasi.
e. Pencapaian Tujuan:
Para anggota organisasi berusaha membuat model realitas yang ideal.
Setiap satuan organisasi dan memeriksa tentang bagaimana kegiatan-kegiatan
yang seharusnya dijalankan agar hasilnya lebih baik dan bila perlu mengoreksi
kegiatan.
f. Stabilitas.
Dari semua tahap hasil-hasilnya dievaluasi untuk menentukan bidangbidang
organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan.
Stabilitas harus tetap dilakukan terhadap perubahan-perubahan yang positif
dan mengidentifikasikan bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi.
2. Berbagai Kondisi Keberhasilan Program Pengembangan Organaisasi.
a. Pengenalan bahwa organisasi mempunyai banyak masalah.
b. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar sebagai konsultan.
c. Dukungan dan keterlibatan top manajer.
d. Keterlibatan para pemimpin kelompok kegiatan.
e. Pencapaian sukses awal dengan usaha pengembangan organisasi.
f. Pendidikan bagi anggota tentang pengembangan organisasi.
g. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan manajer.
h. Keterlibatan manajer departemen personalia.
i. Pengembangan sumber daya pengembangan organisasi internal.
j. Manajemen efektif program pengembangan organisasi.
k. Pengukuran hasil.

Sumber :
Modul Perkuliahan - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Program Studi Sistem Informasi - Fakultas Ilmu Komputer - Universitas Mercu Buana

Modul - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Bab 13 - Pengawasan

Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis

Download Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis Bab 13 - Pengawasan

Bab 13 - Pengawasan

Abstract
"Pengawasan dibutuhkan untuk memantau kemajuan dan memperbaiki kesalahan. Namun pengawasan juga membantu manajer memantau perubahan lingkungan dan dampaknya pada kemajuan organisasi"

Kompetensi
"Mahasiswa dapat mampu menjelaskan perihal proses pengendalian"

Pengertian Pengawasan
A. PENGERTIAN.
Menurut Robert J. Mockler pengawasan yaitu usaha sistematik menetapkan standar
pelaksanaan dengan tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik,
membandingkan kegiatan nyata dengan standar, menentukan dan mengukur deviasideviasi
dan mengambil tindakan koreksi yang menjamin bahwa semua sumber daya yang
dimiliki telah dipergunakan dengan efektif dan efisien.
Banyak kasus di suatu organisasi tidak dapat terselesaikan seluruhnya karena tidak
ditepatinya waktu penyelesaian (deadline), anggaran yang berlebihan, dan kegiatan lain
yang menyimpang dari rencana semula.
B. MENGAPA PENGAWASAN DIBUTUHKAN.
Satu alasan mengapa pengawasan dibutuhkan adalah untuk memantau kemajuan
dan memperbaiki kesalahan. Namun pengawasan juga membantu manajer memantau
perubahan lingkungan dan dampaknya pada kemajuan organisasi.
1. Untuk menanggulagi perubahan. Perubahan adalah suatu bagian lingkungan
organisasi manapun yang tidak bisa dielakkan
2. Untuk menciptakan daur yang lebih cepat. Satu hal adalah mengenal permintaan
pelanggan untuk perbaikan dalam perancangan, mutu, atau waktu penyerahan.. hal
lainnya adalah mempercepat daur yang tercakup dalam penciptaan dan selanjutnya
penyerahan produk dan jasa baru bagi pelanggan.
3. Untuk menambah nilai. Daur waktu yang cepat adalah satu cara untuk merebut satu
sisi bersaing. Cara lainnya adalah menambah nilai, yang ditegaskan oleh guru
manajemen kenamaan Jepang Kenichi Ohmae.
4. untuk menyatukan pekerja dari berbagai latar belakang dan kultur. Secara
historis, perusahaan-perusahaan A.S. telah menggunakan pengawsan otokratik yang
agak kaku, untuk mengelola pekerja dan bawahan. Dengan adanya angkatan kerja
yang lebih terdidik dewasa ini, kebanyakan manajer yakin bahwa pengawasan
fungsional yang kaku dan struktur hierarkis mengurangi dan bukannya meningkatkan
motivasi dan produktivitas pekerja. Lagi pula, manajer yang berwawasan luas
menghargai keragaman dari angkatan kerja sekarang, yang terdiri dari pria dan
wanita dari latar belakang kultur yang beragam.
5. Untuk memudahkan delegasi dan kerja tim. Kecendrungan kearah manajemen
partisipatif juga meningkatkan kebutuhan untuk mendelegasikan wewenang dan
mendorong karyawan untuk bekerja bersama sebagai tim. Ini tentu tidak mengurangi
tanggung jawab terakhir manajer. Sebaliknya, dia mengubah sifat dari proses
pengawasan.
Dalam system yang otokratis yang kuno, manajer akan menspesifikasikan baik
standard kinerja maupunmetoda untuk mencapainya. Dalam system sartisipatif yang
baru, manajer mengkomunikasikan standard, namun selanjutnya membiarkan
karyawan, entah sebagai individu atau tim, menggunakan kreativitas mereka untuk
memutuskan bagaimana memecahkan masalah kerja tertentu. Selanjutnya proses
pengawasan memunginkan manajer memantau kemajuan karyawan tanpa
menghambat kreativitas atau keterlibatab dalam kerja.
C. BENTUK-BENTUK PENGAWASAN.
1. Pengawasan Pendahuluan (feedforward control, Steering controls):
Dirancang untuk mengantisipasi penyimpangan standar dan memungkinkan
koreksi dibuat sebelum kegiatan terselesaikan. Pengawasan ini akan efektif bila
manajer dapat menemukan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang perubahan
yang terjadi atau perkembangan tujuan.
2. Pengawasan Bersamaan (concurrent control):
Yaitu pengawasan "Ya-Tidak", dimana suatu aspek dari prosedur harus
memenuhi syarat yang ditentukan sebelum kegiatan dilakukan guna menjamin
ketepatan pelaksanaan kegiatan.
3. Pengawasan Umpan Balik (feedback control, past-action controls):
Yaitu mengukur hasil suatu kegiatan yang telah dilaksanakan, guna mengukur
penyimpangan yang mungkin terjadi atau tidak sesuai dengan standar.
D. PERANCANGAN PROSES PENGAWASAN.
William H. Newman menetapkan prosedur sistem pengawasan, dimana dikemukan
lima jenis pendekatan, yaitu:
1. Merumuskan hasil diinginkan, yang dihubungkan dengan individu yang
melaksanakan.
2. Menetapkan penunjuk, dengan tujuan untuk mengatasi dan memperbaiki
penyimpangan sebelum kegiatan diselesaikan, yaitu dengan:
a. pengukuran input.
b. hasil pada tahap awal.
c. gejala yang dihadapi.
d. kondisi perubahan yang diasumsikan.
3. Menetapkan standar penunjuk dan hasil, dihubungkan dengan kondisi yang
dihadapi.
4. Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik, dimana komunikasi
pengawasan didasarkan pada prinsip manajemen by exception yaitu atasan diberi
informasi bila terjadi penyimpangan dan standar.
5. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi, bila perlu suatu tindakan
diganti.
E. MERANCANG SISTEM PENGAWASAN
1. Sistem Pengawasan (Control System). Prosedur yang terdiri dari berbagai langkah
yang diterapkan untuk berbagai tipe aktivitas pengawasan.
2. Titik pengawasan strategis (strategic control points). Titik kritis dalam suatu
system dimana monitori dan pengumpulan informasi harus berlangsung.
3. Bidang-bidang strategik. Menyangkut kegiatan-kegiatan utama organisasi, seperti
transaksi keuangan, operasi produksi.
4. Standar yang yang dipergunakan dalam bidang fungsional untuk mengukur
prestasi: mutu, jumlah, biaya, dan prestasi kerja individual dalam bidang produksi,
pemasaran, manajemen personalia, dan keuangan.
5. Proses pengawasan sesuai dengan tahap atau langkah-langkah dasarnya.
a. Tahap Penetapan Standar:
Tujuannya adalah sebagai sasaran, kuota, dan target pelaksanaan
kegiatan yang digunakan sebagai patokan dalam pengambilan keputusan.
Bentuk standar yang umum yaitu:
1) standar phisik.
2) standar moneter.
3) standar waktu.
b. Tahap Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan:
Digunakan sebagai dasar atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan secara
tepat
c. Tahap Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan:
Berupa proses yang berulang-ulang dan kontinue, yang berupa atas,
pengamatan, laporan, metode, pengujian, dan sample
d. Tahap Pembandingan Pelaksanaan dengan standar dan Analisa
Penyimpangan:
Digunakan untuk mengetahui penyebab terjadinya penyimpangan dan
menganalisanya mengapa bisa terjadi demikian, juga digunakan sebagai alat
pengambil keputusan bagi manajer.
e. Tahap Pengambilan Tindakan Koreksi:
Bila diketahui dalam pelaksanaannya terjadi penyimpangan, dimana perlu
ada perbaikan dalam pelaksanaan.
6. Karakteristik pengawasan yang efektif.
a. Akurat, ada unsur keakuratan, dimana data harus dapat dijadikan pedoman
dan valid.
b. Tepat-waktu, yaitu dikumpulkan, disampaikan dan dievaluasi secara cepat dan
tepat dimana kegiatan perbaikan perlu dilaksanakan.
c. Obyektif dan menyeluruh, dalam arti mudah dipahami.
d. Terpusat, dengan memusatkan pada bidang-bidang penyimpangan yang paling
sering terjadi.
e. Realistik secara ekonomis, dimana biaya sistem pengawasan harus lebih rendah
atau sama dengan kegunaan yang didapat.
f. Realistik secara organisasional, yaitu cocok dengan kenyataan yang ada di
organisasi.
g. Terkoordinasi dengan aliran kerja, karena dapat menimbulkan sukses atau
gagalnya operasi serta harus sampai pada karyawan yang memerlukannya.
h. Fleksibel, harus dapat menyesuaikan dengan situasi yang dihadapi, sehingga
tidak harus buat sistem baru bila terjadi pembahan kondisi.
i. Sebagai petunjuk dan operasional, dimana harus dapat menunjukkan deviasi
standar sehingga dapat menentukan koreksi yang akan diambil.
j. Diterima para anggota organisasi, mampu mengarahkan pelaksanaan kerja
anggota organisasi dengan mendorong perasaan otonomi, tanggung jawab dan
prestasi.
7. Metode teknik pengawasan.
Teknik Pengawasan Manajerial:
a. Management by objectives (MBO)
b. Management by exeption (MBE)
c. Management Information System (MIS)
Teknik Pengawasan Kuantitatif:
a. Anggaran (Budget):
 Anggaran operasional
 Anggaran khusus
b. Audit:
 Internal audit
 Eksternal audit
 Manajemen audit
c. Analisa break even pont (BEP)
d. Analisa Rasio
e. Sistem Prosedur
f. Bagan dan teknik yang berhubungan dengan waktu pelaksanaan kegiatan.
Teknik Pengawasan Non Kuantitatif:
a. Pengamatan (Control by observation)
b. Inspeksi teratur dan langsung (Control by regular on the spot)
c. Pelaporan lisan dan tertulis (Control by reprt)
d. Evaluasi pelaksanaan
e. Sistem mendadak dan pengawasan melekat
f. Diskusi antara manajer dan bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan.
F. PENGAWASAN KEUANGAN.
Laporan Keuangan (Financial Statement)
- Digunakan untuk menelusuri nilai uang dari barang dan jasa yang masuk dan keluar
organisasi.
- Memonitor tiga kondisi utama keuangan:
1. Likuiditas
2. Kondisi umum keuangan
3. Profitabilitas
- Yang umum digunakan:
1. Neraca (balance sheet)
2. Laporan rugi-laba (income statement)
3. Arus kas (Cash Flow)
4. Arus dana (Fund Flow)
Anggaran sebagai system pengawasan:
- Laporan kuantitatif formal mengenai sumber daya yang disisihkan untuk
melaksanakan aktivitas yang telah direncanakan selama jangka waktu tertentu.
- Merupakan bagian fundamental dan integrasi dari banyak program pengawasan
organisasi, dan manajer dapat menggunakannya sebagai standar dalam bentuk
moneter.
- merupakan peralatan pengawasan yang digunakan sangat meluas baik dunia bisnis
mauoun pemerintahan.
- Pengawasan anggaran adala suatu system pengawasan untuk mengawasi kegiatankegiatan
manajerial, dengan melakukan perbandingan pelaksanaan actual dan
pelaksanaan yang direncanakan.
G. MANAGEMENT BY EXCEPTION (MBE).
MBE atau prinsip pengecualian, dengan titik perhatian pada pengawasan yang paling
kritis dan mempersilahkan karyawan atau manajemen tingkat rendah untuk membuat
variasinya. Ini digunakan untuk operasi-operasi yang bersifat otomatis dan rutin.
H. MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM (MIS).
Ini memainkan peranan penting dalam pengawasan dan perencanaan yang efektif.
Pengertian MIS yaitu suatu metoda informal pengadaan dan penyediaan bagi manajemen,
informasi yang diperlukan dengan akurat dan tepat waktu untuk membantu proses
pembuatan keputusan dan memungkinkan fungsi-fungsi perencanaan, pengawasan dan
operasional organisasi yang dilaksanakan secara efektif.
Tahap perancangan dari MIS yaitu:
1. survai pendahuluan dan pemmusan masalah.
2. desain konsepsual.
3. desain terperinci.
4. implementasi akhir.
Agar MIS berjalan efektif maka harus memenuhi lima kriteria, yaitu:
1. Mengikut sertakan pemakai dalam tim perancangan.
2. Mempertimbangkan secara hati-hati biaya sistem.
3. Memperlakukan informasi yang relevan dan terseleksi.
4. Adanya pengujian pendahuluan.
5. Menyediakan latihan dan dokumentasi tertulis bagi para operator dan pemakai sistem.
Kriteria utama MIS efektif yaitu:
1. Pengawasan terhadap kegiatan yang benar.
2. Tepat waktu dalam pemakaiannya.
3. Menekan biaya secara efektif.
4. Sistem yang digunakan harus tepat dan akurat.
5. Dapat diterima oleh yang bersangkutan.

Sumber :
Modul Perkuliahan - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Program Studi Sistem Informasi - Fakultas Ilmu Komputer - Universitas Mercu Buana

Modul - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Bab 12 - Komunikasi

Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis

Download Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis Bab 12 - Komunikasi

Bab 12 - Komunikasi

Abstract
"Setiap perusahaan membentuk struktur organisasi atau struktur didalam perusahaan yang mengidentifikasi tanggung jawab untuk setiap posisi pekerjaan dan hubungan antara posisiposisi"

Kompetensi
"Mahasiswa dapat memahami dan menjelaskan kembali bentuk-bentuk dari struktur organisasi"

Pengertian Komunikasi
A. PENGERTIAN
Komunikasi diartikan sebagai proses pemindahan dalam gagasan atau informasi
seseorang ke orang lain. Komunikasi mempunyai pengertian tidak hanya berupa kata-kata
yang disampaikan seseorang tapi mempunyai pengertian
yang lebih luas seperti ekpresi wajah, intonasi dan sebagainya.
Komunikasi dapat menghubungkan antara bagian yang berbeda atau disebut
rantai pertukaran informasi. Hal ini mengandung unsur-unsur:
1. sebagai kegiatan untuk seseorang mengerti,
2. sebagai sarana pengendalian imformasi, dan
3. sebagai sistem bagi terjalinnya komunikasi diantara individu-individu.
B. PROSES KOMUNIKASI
1. Model Komunikasi antar Pribadi:
Model yang paling sederhana adalah model komunikasi antar pribadi.
Pengirim  Berita  Penerima
Dari bagian di atas bahwa model ini menunjukkan tiga elemen penting dimana
jika salah satu hilang, tidak akan terjadi komunikasi. Model yang paling canggih dalam
komunikasi adalah model proses komunikasi dimana langkah-langkahnya sebagai
berikut: Pengirim, pengkodean, pesan, saluran, penerima, dan penerima serta umpan
balik.
Pengirim (Sender = Sumber) adalah seseorang yang mempunyai kebutuhan,
keinginan atau informasi serta mempunyai kepentingan untuk mengkomunikasikan
kepada orang lain.
Pengkodean (Encoding), Pengirim mengkodean informasi yang akan
disampaikan diterjemahkan ke dalam simbol atau isyarat yang biasanya dalam
bentuk kata-kata agar orang lain mengerti tentang informasi yang disampaikannya.
Pesan (Message), Pesan dapat dalam segala bentuk yang biasanya dapat
dirasakan atau dimengerti satu atau lebih dari indera penerima, misalnya pidato dapat
didengar dan jika tertulis dapat di baca, isyarat dapat dilihat atau dirasakan.
Saluran (chanel), adalah cara mentransmisikan (menyampaikan) pesan,
misalnya kertas untuk surat, udara untuk kata-kata yang diucapkan. Agar komunikasi
dapat efektif dan efesien, saluran (media) harus sesuai untuk pesan.
Penerima (Receiver), adalah orang yang menafsirkan pesan dari penerima,
jika pesan tidak sampai kepada penerima, komunikasi tidak terjadi.
Penafsiran kode (Decoding), adalah proses dimana penerima menafsirkan
pesan dan menterjemahkannya menjadi informasi yang berarti baginya. Semakin
tepat penafsiran penerima terhadap pesan yang dimaksudkan oleh pengirim, makin
efektif komunikasi yang terjadi.
Umpan Balik (Feedback), adalah pembalik dari proses komunikasi dimana
reaksi terhadap komunikasi pengirim dinyatakan. Karena penerima telah menjadi
pengirim, umpan balik mengalir lewat langkah yang sama seperti semula. Semakin
cepat umpan balik semakin efektif dalam komunikasi.
2. Komunikasi Dalam Organisasi.
Raymond V.Lesikar berpendapat bahwa yang mempengaruhi efektifitas
komunikasi ada empat faktor:
a. Jalur Komunikasi formal.
Efektivitas komunikasi akan efektif melalui dua cara, a) jalur formal
dimana jarak yang semakin meluas dan berkembang serta tumbuhnya
organisasi. Misalnya pengecer yang besar dengan cabang yang luas
komunikasinya tidak efektif dari pada toserba, b) jalur formal komunikasi
menghambat arus yang besar dari informasi diantara tingkat-tingkat organisasi.
Misalnya karyawan lini perakitan (Asembly) hampir selalu akan
mengkomunikasikan masalah-masalah yang dihadapi dengan mandor atau
dengan managernya.
b. Struktur Wewenang:
Dalam organisasi dimana perbedaan statis dan kekuasaan akan
mempengaruhi isi dan ketepatan komunikasi, contohnya percakapan Direktur
Utama dengan Karyawan biasa dilakukan dengan tatakrama dan terbatas
sehingga tak ada pihak yang berkehendak untuk mengatakan sesuatu yang
penting.
c. Spesialisasi Jabatan:
Anggota organisasi yang sama akan menggunakan istilah-istilah, tujuan,
tugas, waktu dan gaya yang sama dalam berkomunikasi.
d. Pemilikan Informasi:
Berarti individu-individu mempunyai informasi dan pengetahuan yang
khas mengenai tugasnya. Informasi ini memiliki bentuk kekuatan bagi orang
yang memilikinya, ini adalah bentuk komunikasi yang efektif.
C. JARINGAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI
Jaringan komunikasi dapat dirancang oleh organisasi, bisa dirancang secara kaku,
artinya karyawan dilarang berkomunikasi dengan siapapun kecuali dengan atasannya. Hal
ini dimaksudkan untuk menjaga kekuasaan dan status serta menghindari informasi yang
berlebihan.
D. SALURAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI.
Saluran komunikasi ini ditentukan oleh struktur organisasi dan tipe-tipe saluran dasar
komunikasi, yaitu vertikal, lateral dan diagonal.
1. Komunikasi Vertikal:
Komunikasi vertikal adalah komunikasi ke atas dan atau ke bawah dalam rantai
komando. Komunikasi ke bawah dimulai dari manajemen tingkat atas sampai pada
karyawan bukan supervisor. Kegunaannya antara lain untuk memberikan penntah,
petunjuk dan lain-lain serta membuka informasi kepada anggota organisasi tentang
tujuan dan kebijaksanaan organisasi. Sedangkan kegunaan komunikasi ke atas
memberikan informasi kepada tingkatan yang lebih tinggi tentang apa yang terjadi
pada tingkatan yang leibh rendah. Misalnya tentang saran-saran, laporan kemajuan
dan sebagainya.
2. Komunikasi Lateral atau Horizontal:
Meliputi pola aliran kerja dalam organisasi yang terjadi antara anggota-anggota
kelompok kerja yang sama dan di antara departemen-departemen pada tingkat
organisasi yang sama. Kegunaannya: menyediakan saluran langsung untuk
koordinasi dan pemecahan masalah organisasi. Hal ini untuk menghindari
keterlambatan dalam pengarahan dan untuk membentuk hubungan dengan rekan
mereka.
3. Komunikasi Diagonal:
Adalah komunikasi yang memotong secara silang diagonal rantai perintah
organisasi dan merupakan hasil hubungan antara departemen lini dan staf. Ketiga
jenis komunikasi di atas termasuk dalam katagori komunikasi formal yang ditentukan
oleh struktur organisasi dan sarana formal lainnya. Jenis komunikasi formal ini kalau
di gambarkan akan terlihat seperti di bawah ini.
E. KOMUNIKASI INFORMAL
Bentuk dari komunikasi ini timbul karena adanya berbagai maksud, yaitu:
1. Pemuasan kebutuhan manusiawi
2. Perlawanan terhadap pengaruh yang monoton dan membosankan.
3. Keinginan untuk mempengamhi perilaku orang lain.
4. Sumber informasi hubungan pekerjaan.
Jenis lain dari komunikasi informal adalah desas-desus (graperine) yang secara
resmi tidak disetujui. Hal ini sebagai akibat jaringan informasi yang simpang-siur atau
tumpang tindih. Artinya beberapa orang tertentii yang mempunyai banyak informasi
kemungkinan menjadi anggota dari beberapa jaringan informasi. Desas-desus ini juga
mempunyai peranan fungsional sebagai alat komunikasi tambahan bagi organisasi.
F. EFEKTIFITAS KOMUNIKASI
1. Kebutuhan Akan Komunikasi yang Efektif:
Untuk mencapai komunikasi yang efektif diperlukan beberapa cara yaitu
kesadaran akan kebutuhan komunikasi yang efektif dan penggunaan umpan balik.
Komunikasi umpan balik atau dua arah memungkinkan proses komunikasi berjalan
lebih efektif dan dapat menciptakan lingkungan yang komunikatif dalam organisasi.
Dalam hal ini para manajer harus aktif. penggunaan manajemen partisi- patif dan
komunikasi tatap muka merupakan cara baik meningkatkan efektifitas komunikasi
melalui penggunaan umpan balik.
2. Komunikator yang Lebih Efekfif:
Untuk dapat menjadi komunikator yang lebih efektif harus memberikan latihanlatihan
dalam bentuk penulisan maupun penyampaian berita secara lisan dengan
maksud untuk peningkatkan pemahaman akan simbol-simbol, penggunaan bahasa
yang baik dan benar, pengutaraan yang tepat dan kepekaan terhadap latar belakang
penerima berita.
The American Management Association (AMA) menyusun sepuluh Pedoman
efektifitas komunikasi organisasi yaitu:
a. Cobalah menjemihkan gagasan anda sebelum berkomunikasi.
b. Telitilah kegunaan sebenamya dari setiap komunikasi.
c. Pertimbangkan situasi manusia dan fisik secara keseluruhan bilamana
anda berkomunikasi.
d. Berkonsultasi dengan orang lain, bila perlu dalam merencanakan
komunikasi.
e. Berhati-hatilah ketika anda berkomunikasi, mengenai nada maupun isi
pokok dari pesan anda.
f. Ambilah kesempatan bila muncul untuk penyampaikan sesuatu yang
dapat membantu atau bemilai bagi penerima.
g. Lakukan tindak lanjut komunikasi anda.
h. Berkomunikasi untuk hari esok sebaik hari ini.
i. Pastikan bahwa tindakan anda mendukung komunikasi anda.
j. Bemsahalah bukan saja untuk dimengerti tetapi juga untuk mengerti serta
jadilah pendengar yang baik.
G. HAMBATAN TERHADAP KOMUNIKASI YANG EFEKTIF
1. Hambatan Organisasional:
a. Tingkatan Hirarki:
Bila organisasi tumbuh dan berkembang akan menimbulkan berbagai
masalah komunikasi, karena menambah tingkatan memakan waktu yang
panjang dan ketepatannya semakin berkurang. Dimana setiap tingkatan bisa
menambah atau mengurangi, serta merubah berita dengan aslinya.
b. Wewenang Manajerial:
Bahwa mengendalikan orang lain juga menimbulkan hambatan terhadap
komunikasi. Atasan banyak merasa bahwa mereka tidak dapat sepenuhnya
menerima berbagai masalah, kondisi yang membuatnya tampak lemah. Sedang
bawahan menghindari situasi untuk mengungkapkan informasi yang membuat
posisinya tidak menguntungkan. Maka dari dua hal di atas akan menimbulkan
gap.
c. Spesialisasi:
Perbedaan fungsi, kepentingan dan istilah-istilah lainnya membuat orang
merasa ada dalam dunia yang berbeda, yang akhirnya menghalangi
masyarakat, sulit memahami dan mendorong terjadinya kesalahankesalahan.
2. Hambatan Antar Pribadi:
Kesalahan dalam komunikasi juga dipengaruhi oleh faktor ketidak
sempumaan manusia dan bahasa. Maka perlu memperhatikan: a) persepsi selektif b)
kedudukan komunikator c) keadaan membela diri d) Pendengaran lemah dan e)
ketidak tepatan penggunaan bahasa.
A. MENGGUNAKAN KETERAMPILAN KOMUNIKASI BERUNDING UNTUK MENGELOLA
KONFLIK.
B. Perundingan untuk Mengelola Konflik.
Menurut Lewick dan Liierer, semua” situasi perundingan” ini ditetapkan oleh tiga
cirri:
a. Ada konflik kepentingan antara dua atau lebih pihak, apa yang diinginkan
seseorang tidak diinginkan oleh yang lainnya.
b. Tidak ada perangkat peraturan yang pasti atau mantap untuk memecahkan
konflik, atau semua pihak lebih suka bertindak di luar perangkat peraturan dan
prosedur untuk menemukan cara pemecahannya sendiri terhadap konflik.
c. Semua pihak, sekurang-kurangnya untuk satu saat, lebih suka mencari
persetujuan daripada bertarung secara terbuka, menyerah kepada satu pihak,
memutuskan hubungan secara permanent, atau membawa perselisihan
mereka kewewenang yang lebih tinggi untuk mendapatkan pemecahan.
Proses perundingan actual-seri penawaran dan penawaran baik yang kita
anggap sebagai inti perundingan tergantung pada:
a. apakah semua pihak melihat atau tidak kepentingan mereka sebagai saling
tergantung.
b. luasnya kepercayaan atau ketidak-percayaan di kalangan semua pihak.
c. kemampuan masing-masing pihak lain menerima pandangannya.
d. kepribadian dan keanehan dari orang-orang yang sesungguhnya terlibat, dan
e. tujuan dan kepentingan dari semua pihak.
2. Perundingan Pelaksanaan: Mengelola Konflik Manajemen tenaga kerja.
a. Mengenal tujuan serikat pekerja. Seperti rekan-rekan transional mereka, para
anggota tetaga kerja ini mencari serikat pekerja untuk melindungi berbagai
kepentingan kerja mereka yang mereka rasa tidak cukup dijamin oleh
manajemen:
1) Ekonomi, hal untuk menerima upah minimum
2) Keselamatan kerja , keamanan kerja, bebas dari tindakan sewenangwenag
yang dilancarkan manajemn
3) Hubungan kerja, kebuthan untuk menerima dan diterima oleh rekan
sekerja.
4) Harga diri, kemampuan untuk memperoleh suara dalam ”system” tersebut.
5) Status dan pemenuhan diri, latihan kepemimpinan atau kemampuan
lainnya melalui jasa serikat pekerja.
b. Memperkecil konflik perundingan. Keberhasilan perundingan antara
manajemen dan karyawan banyak tergantung pada persiapan yang cermat.
Kontrak serikat pekerja yang khas sangat rumit sehingga tidak dapat dibiarkan
sampai dengan menit-menit terakhir. Sekarang ini sudah lazim, dan perlu,
untuk mempersiapkan perundingan sekurang-kurangnya enam bulan sampai
denga satu tahun sebelum memulai perundingan.
Pedoman untuk Melakukan Perundingan:
1) Tentukan sasaran yang jelas pada setiap hal yang dirundingkan dan
pahamilah konteks yang atasnya sasaran itu ditentukan.
2) Jangan terburu-buru.
3) Jika ragu adalakan rapat anggota.
4) Siapkan diri dengan dukungan data yang kuat untuk sasaran yang
ditentukan dengan jelas.
5) Pertahankanlah keluwesan dalam pendirian anda
6) Dapatkan motivasi untuk apa yang diinginkan pihak lain
7) Jangan berhenti di tengah jalan. Apabila tidak ada kemajuan untuk
suatu hal tertentu, beralihlaj ke hal yang lain dan kemudian kembali ke
hal tersebut. Ciptakanlah momentum untuk mencapai kesepakatan.
8) Usahalan agar tidak mempermalukan pihak lain
9) Jadilah pendengar yang baik
10) Binalah reputasi sebagai pihak yang jujur namu tegas
11) Kendalaikan emosi anda
12) Yakinlah dalam setiap langkah perundingan bahwa anda mengetahui
hubungannya dengan semua langkah lai nnya.
13) Berikan perhatian yang sungguh-sungguh terhadap reaksi dari setiap
klausula yang dirundungkan
14) Ingatlah bahwa perundingan pada dasarnya adalah suatu proses
kompromi
15) Belajarlah mengerti orang lain, hal itu bermafaat selama perundingan
16) Pertimbangkanlah dampak dari perundingan yang sekarang untuk
perundingan-perundingan selanjutnya.


Sumber :
Modul Perkuliahan - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Program Studi Sistem Informasi - Fakultas Ilmu Komputer - Universitas Mercu Buana

Modul - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Bab 11 - Motivasi

Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis

Download Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis Bab 11 - Motivasi

Bab 11 - Motivasi

Abstract
"Agar dapat mencapai tingkat dimana manajer dapat memotivasi karyawan dengan baik, mereka dapat meningkatkan kinerja karyawan, dan selanjutnya akan meningkatkan kinerja perusahaan"

Kompetensi
"Agar mahasiwa dapat mengerti berbagai teori motivasi serta memahami cara meningkatkan motivasi maupun kepuasan kerja."

Pendahuluan
Memotivasi Karyawan
Motivasi menjadi sangat penting bagi kebanyakan karyawan, agar dapat melaksanakan
pekerjaannya dengan baik. Agar dapat mencapai tingkat dimana manajer dapat memotivasi
karyawan dengan baik, mereka dapat meningkatkan kinerja karyawan, dan selanjutnya akan
meningkatkan kinerja perusahaan.
Teori-Teori Motivasi
Memotivasi karyawan dipengaruhi oleh kepuasan pekerja (job satisfaction), atau tingkat dimana
karyawan puas dengan pekerjaannya.
Hirarki Kebutuhan Maslow
Pada tahun 1943, Abraham Maslow, seorang psikolog mengembangkan teori hierarki kebutuhan
(hierarchy of needs). Teori ini menyarankan bahwa manusia membagi tingkat kebutuhan kedalam
lima kategori umum. Jika telah mencapai suatu kategori kebutuhan, maka akan termotivasi untuk
meraih kategori berikutnya.
Teori Herzberg
Herzberg berupaya untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat membuat mereka tidak puas
dengan pekerjaan mereka pada saat itu. Dia juga berusaha mengidentifikasi faktor-faktor yang
membuat mereka merasa puas dengan pekerjaan mereka.
Karyawan menjadi tidak puas jika merasa faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan pada kolom
sebelah kiri (disebut faktor-faktor higienis) tidak mencukupi. Umumnya karyawan akan merasa
puas apabila faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan pada kolom sebelah kanan (disebut
faktor-faktor motivasional) ditawarkan kepada karyawan.
Hasil penelitian Herzberg menyarankan bahwa faktor-faktor seperti kondisi kerja dan gaji harus
mencukupi untuk menjaga karyawan agar tetap merasa puas. Namun, kondisi kerja dan gaji yang
lebih dari cukup akan menyebabkan tingkat kepuasan yang tinggi yang tidak diperlukan. Selain
itu, tingkat kepuasan karyawan yang tinggi akan dapat mudah dicapai dengan menawarkan
insentif yang lain, seperti tanggung jawab. Jika manajer dapat meningkatkan kepuasan karyawan
dengan memberi tanggung jawab yang lebih besar kepada karyawan, maka hal ini akan
memotivasi karyawan untuk lebih produktif.
Teori X dan Y
Teori motivasi ini diciptakan oleh Douglas Mc Gregor, masing-masing teori ini mewakili persepsi
yang mungkin diberikan oleh seorang pengawas kepada karyawannya. Pendapat Teori X dan Y
dirangkum sebagai berikut :
Teori X
Karyawan tidak menyukai kerja serta tanggung jawab pekerjaan dan akan berusaha menghindar
jika mungkin.
Teori Y
Karyawan berkemauan untuk bekerja dan memilih tanggung jawab yang lebih besar.
Teori Z
Pada tahun 1980-an dikembangkan teori baru pada kepuasan pekerja. Teori ini disebut teori Z,
yang sebagainya didasarkan pada gaya budaya Jepang yang mengizinkan semua karyawannya
untuk berperan serta dalam pengambilan keputusan. Peran serta dapat meningkatkan kepuasan
pekerjaan karena memberikan tanggung jawab kepada karyawan.
Teori Pengharapan (Expectancy Theory)
Teori pengharapan menyatakan bahwa perilaku kerja karyawan dapat dijelaskan dengan
kenyataan: para karyawan menentukan terlebih dahulu apa perilaku mereka yang dapat
dijalankan dan nilai yang diperkirakan sebagai hasil-hasil alternatif dari perilakunya. Menurut
Victor Vroom orang dimotivasi untuk bekerja bila mereka (1) mengharapkan usaha-usaha yang
ditingkatkan akan mengarahkan ke balas jasa tertentu, dan (2) menilai balas jasa sebagai hasil
dari usaha-usaha mereka.
Teori ini diikuti oleh penemuan-penemuan lainnya yang menunjukkan konsistensi dalam hal
adanya pengaruh hubungan sebab-akibat antara pengharapan, prestasi, dan penghargaan
(balas jasa) seperti pengupahan atau kenaikan pangkat.
Menganjurkan bahwa usaha seseorang karyawan dipengaruhi oleh hasil yang diharapkan
(penghargaan) atas usaha tersebut. Dengan demikian, akan lebih memotivasi karyawan untuk
mencapai tujuan, dan jika tujuan-tujuan tersebut tercapai mereka akan memberikan beberapa
penghargaan.
Teori Ekuitas (Equity Theory)
Menganjurkan bahwa kompensasi haruslah adil, atau sesuai dengan proporsi kontribusi setiap
karyawan.
Teori Pemaksaan (Reinforcement Theory)
Menganjurkan bahwa pemaksaan dapat mengendalikan perilaku.
Pemaksaan positif akan memotivasi karyawan dengan memberikan penghargaan untuk kinerja
yang tinggi, bentuk penghargaan dapat berupa pujian, promosi dan bonus yang besar. Karyawan
dapat menanggapi dengan cara yang berbeda dalam berbagai bentuk penguatan positif. Semakin
mereka menghargai bentuk pemaksaan semakin besar motivasinya untuk melanjutkan kinerja
yang baik.
Pemaksaan negatif, memotivasi karyawan dengan mendorong mereka untuk berperilaku dalam
sikap yang menghindari akibat yang tidak diinginkan. Sebagai contoh, karyawan akan lebih
termotivasi untuk menyelesaikan tugasnya hari ini, untuk menghindari keterlambatan yang
disampaikan dalam rapat kelompok atau untuk menghindari evaluasi negatif oleh pengawasnya.
Berbagai bentuk dan pemaksaan negatif mulai dari teguran hingga pemutusan hubungan kerja.
Teori Pembentukan Perilaku – dari Skinner
B.F. Skinner mengemukakan pendekatan lain terhadap motivasi yang mempengaruhi dan
merubah perilaku kerja yaitu teori pembentukan perilaku (operant conditioning). Pendekatan ini
didasarkan terutama atas hukum pengaruh (law of effect), yang menyatakan bahwa perilaku yang
diikuti dengan konsekuensi-konsekuensi pemuasan cenderung diulang, sedangkan perilaku yang
diikuti konsekuensi-konsekuensi hukuman cenderung tidak diulang. Dengan demikian perilaku
individu di waktu mendatang dapat diperkirakan atau dipelajari dari pengalamana di waktu yang
lalu.
Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana digambarkan sebagai berikut:
Rangsangan Tanggapan Konsekuensi Tanggapan di waktu y.a.d
Perilaku (tanggapan) individu terhadap suatu situasi atau kejadian adalah penyebab
konsekuensi tertentu. Bila konsekuensi positif, individu akan memberikan tanggapan sama
terhadap situasi yang sama, tetapi bila konsekuensi tidak menyenangkan individu akan
cenderung mengubah perilakunya untuk menghindarkan dari konsekuensi tersebut. Hal ini
memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah perilaku bawahan, maka dia harus mengubah
konsekuensi dari perilaku tersebut.
Teori Keadilan
Teori lain tentang motivasi sebagai hasil dari berbagai penelitian adalah teori keadilan dan
ketidak-adilan. Teori ini mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan
antara (1) masukan-masukan yang mereka berikan pada pekerjaannya dalam bentuk pendidikan,
pengalaman, latihan, dan usaha, dengan (2) hasil-hasil (penghargaan-penghargaan) yang
mereka terima, seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan lain
dengan yang diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama.
Keyakinan, atas dasar pembandingan, tentang adanya ketidak-adilan, dalam bentuk pembayaran
kurang atau lebih, akan mempunyai pengaruh pada perilaku kerja. Sehingga para manajer harus
mengetahui apakah ketidak-adilan dirasakan, bukan apakah ketidak-adilan secara nyata ada.
Bagi manajer, teori keadilan memberikan implikasi bahwa penghargaan sebagai motivasi kerja
harus diberikan sesuai yang dirasa adil oleh individu-individu yang bersangkutan.
Berdasarkan teori-teori ini beberapa kesimpulan umum dapat ditawarkan dalam
memotivasi karyawan dan mengupayakan kepuasan pekerja.
1. Biasanya karyawan akan membandingkan perolehan kompensasi dan kontribusi mereka
dengan yang lain. Untuk mencegah ketidakpuasan pekerjaan, para pengawas harus
berusaha untuk menjamin bahwa karyawan mendapatkan kompensasi sewajarnya atas
kontribusi yang mereka berikan.
2. Meskipun karyawan ditawarkan kompensasi yang tinggi, mereka tidak perlu sangat puas.
Karena mereka juga memerlukan kebutuhan lain, seperti kebutuhan sosiolasi, tanggung
jawab dan penghargaan diri. Pekerjaan yang dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan ini akan
lebih banyak memberikan kepuasan, dan kemudian juga akan memberikan motivasi.
3. Karyawan akan termotivasi jika mereka yakin dapat mencapai suatu tingkat yang akan
menghasilkan penghargaan yang diinginkan.
Cara Meningkatkan Kepuasan Kerja
Banyak teori motivasi menganjurkan bahwa perusahaan dapat memotivasi karyawannya
untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya dengan cara menjamin kepuasan pekerjaan. Secara
umum, karakteristik utama yang mempengaruhi kepuasan pekerjaan adalah uang, keamanan,
jadwal pekerjaan, dan keterlibatan di tempat kerja. Untuk memotivasi karyawan, perusahaan
memberikan Program pendalaman pekerjaan (Job enrichment program), atau program yang
dirancang untuk meningkatkan kepuasan pekerjaan dari karyawan.
Berikut adalah program pendalaman karyawan yang lebih populer :
Program Kompensasi Yang Layak
Perusahaan harus berupa memuaskan karyawannya dengan menawarkan kompensasi
yang layak bagi karyawan terlibat. Perusahaan juga harus berusaha menjamin bahwa para
karyawan yang menghasilkan kinerja tertinggi akan menerima persentase kenaikan tertinggi
setiap tahun.
Sistem Merit akan mengalokasikan sesuai kinerja (merit), sistem ini biasanya lebih efektif
dari alternatif sistem “accros the board”, dimana seluruh karyawan menerima kenaikan yang
sama.
Perusahana dapat berusaha untuk memaksa kinerja karyawan yang hebat dengan
penghargaan lain yang sama seperti kenaikan gaji. Program Insentif memberikan berbagai jenis
kompensasi bagi karyawan, jika mereka memenuhi tujuan kinerja khusus.
Mengembangkan Program Kompensasi Yang Layak
1. Mensejajarkan Program Kompensasi dengan Tujuan Bisnis
Formula kompensasi bagi karyawan harus ditentukan hanya setelah tujuan perusahaan
diterapkan. Hal ini menjamin bahwa karyawan dihargai sejajar dengan kemampuan mereka
dalam memuaskan tujuan bisnis.
2. Mensejajarkan Program Kompensasi dengan Tujuan Khusus Karyawan
Suatu program kompensasi akan memotivasi karyawan jika menunjukkan tujuan khusus
individu dengan jelas.
3. Membentuk Tujuan dan Dapat Dicapai oleh Karyawan
Program kompensasi akan dapat berjalan dengan baik jika tujuan yang ditentukan bagi
masing-masing karyawan dapat dicapai.
4. Mengizinkan Input Karyawan pada Program Kompensasi
Program kompensasi harus dibangun setelah menerima input dari karyawan tentang
bagaimana penghargaan yang akan diberikan kepada mereka.
5. Keamanan Pekerjaan
Karyawan yang memiliki keamanan pekerjaan akan lebih termotivasi untuk melaksanakan
pekerjaan yang baik. Pekerjaan mereka tidak akan terganggu karena kekhawatiran untuk
mencari pekerjaan yang lebih aman.
6. Jadwal Kerja yang Fleksibel
Suatu metode lain untuk meningkatkan kepuasan pekerjaan adalah dengan
mengimplementasikan program yang mengizinkan pengaturan jadwal kerja yang lebih
fleksibel.
7. Program Keterlibatan Karyawan
Karyawan akan lebih termotivasi jika mereka memainkan peranan yang lebih besar dalam
perusahaan, apakah lebih dilibatkan dalam pengambilan keputusan maupun dilimpahi
tanggung jawab yang lebih besar.
Beberapa Metode yang memberikan keterlibatan dan tanggung jawab karyawan
1. Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)
Merupakan program untuk mengembangkan (memperluas) pekerjaan yang diberikan kepada
karyawannya.
2. Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)
Satu rangkaian karyawan untuk secara periodik menggilir pekerjaannya.
3. Pemberian Wewenang dan Manajemen Partisipasif
Memberikan wewenang kepada karyawan untuk mengambil lebih banyak keputusan.
Pemberian wewenang berhubungan dengan manajemen partisipatif, dimana karyawan
diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam berbagai keputusan.
Bentuk populer dari manajemen partisipatif adalah Management by Objectives (MBO),
dimana seringkali mengizinkan karyawan untuk bekerja dengan manajer mereka untuk
menentukan tujuan mereka dan memutuskan cara yang digunakan untuk mencapai tugastugas
mereka.
4. Kelompok Kerja (Team Work)
Dimana sebuah kelompok karyawan yang terdiri dari berbagai posisi pekerjaan memiliki
tanggung jawab untuk mencapai suatu tujuan khusus.
5. Manajemen Terbuka
Mendidik karyawan untuk memberikan kontribusi kepada perusahaan dan membuat mereka
memberikan penelitian atas tingkat kinerja mereka sendiri secara periodik.
Management by Objectives (MBO)
Istilah Management by Objectives (MBO) atau manajemen berdasarkan sasaran diperkenalkan
oleh Peter Drucker pada tahun 1954 dalam bukunya ‘The Practice of Management’. MBO
mengacu kepada seperangkat prosedur yang formal yang dimulai dengan penetapan sasaran
dan dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaannya. Kunci MBO adalah MBO
merupakan proses partisipasi atau peran serta, yaitu secara aktif melibatkan para manajer dan
anggota staf pada setiap tingkat organisasi.
Dalam bukunya ‘The Practice of Management’, Peter Drucker membandingkan Management by
Objectives dengan Management by Drives (Manajemen berdasarkan dorongan). Contoh
manajemen berdasarkan dorongan adalah tanggapan organisasi terhadap tekanan keuangan
atau pasar yang baru dengan “dorongan penghematan” (economy drive) atau “dorongan
produksi” (production drive). Dalam praktek manajemen berdasarkan dorongan ini menghasilkan
suatu perbaikan yang hanya bersifat sementara. Sedangkan dalam MBO, perencanaan efektif
tergantung sampai sejauh mana manajer menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara
khusus bagi fungsinya di dalam perusahaan. Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang
sangat penting. Para manajer di sini harus menetapkan tujuan dan juga aktif terlibat dalam proses
penetapan tujuan.
Hubungan antara tujuan individu dengan sasaran umum adalah sangat penting. Tujuan utama
dari pelaksanaan MBO untuk mencapai pelaksanaan yang efektif dari keseluruhan organisasi
melalui pelaksanaan yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya.

Sumber :
Modul Perkuliahan - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Program Studi Sistem Informasi - Fakultas Ilmu Komputer - Universitas Mercu Buana

Modul - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Bab 10 - Struktur Organisasi

Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis

Download Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis Bab 10 - Struktur Organisasi

Bab 10 - Struktur Organisasi

Abstract
"Setiap perusahaan membentuk struktur organisasi atau struktur didalam perusahaan yang mengidentifikasi tanggung jawab untuk setiap posisi pekerjaan dan hubugan antara posisiposisi"

Kompetensi
"Mahasiswa dapat memahami dan menjelaskan kembali bentuk-bentuk dari struktur organisasi"

Pendahuluan
Pengorganisasian(Organizing) merupakan proses penyusunan anggota dalam bentuk
struktur organisasi untuk mencapai tujuan organisasi dengan sumber daya yang dimiliki dan
lingkungan yang melingkupinya baik intern maupum ekstern. Ada dua aspek utama dalam
orgaanisasi yaitu departementasi dan pembagian kerja yang merupakan dasar proses
pengorganisasian.
James D. Mooney mengatakan, “Organisasi yaitu setiap perserikatan manusia untuk
mencapai tujuan bersama, Sedang Chester I. Barnard memberikan pengertian organisasi
yaitu suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.
B. ORGANISASI.
1. Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal, mengelompokan dan
mengatur serta membagi tugas para anggota untuk mencapai tujuan.
a. Unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu:
1) Adanya tujuan
2) Adanya kerjasama dua orang atau lebih
3) Adanya pembagian tugas
4) Adanya kehendak untuk bekerja sama
b. Faktor-faktor yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah:
1) Strategi organisasi pencapaian tujuan
2) Perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi output akan
membedakan bentuk struktur organisasi
3) Kemampuan cara berpikir para anggota serta kebutuhan mereka, juga
lingkungan sekitarnya perlu diperhitungkan dalam penyusunan struktur
perusahaan
4) Besarnya organisasi dan satuan kerja mempengaruhi struktur organisasi.
c. Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari:
1) Spesialisasi kegiatan
Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individual dan
kelompok kerja dalam organisasi (pembagian kerja) dan penyatuan tugastugas
tersebut menjadi satuan-satuan kerja (departementalisasi)
2) Koordinasi kegiatan
Koordinasi kegiatan menunjukan prosedur-prosedur yang
mengintegrasikan fungsi-fungsi satuan-satuan kerja dalam organisasi
3) Standarisasi kegiatan
Standarisasi kegiatan, merupakan prosedur-prosedur yang
digunakan organisasi untukmenjamin terlaksananya kegiatan seperti yang
direncanakan .
4) Sentralisasi dan disentralisasai pembuatan keputusan
Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan yangmenunjukan
lokasi (letak) kekuasaan pembuatan keputusan
5) Ukuran satuan kerja.
Ukuran satuan kerja menunjukan jumlah karyawan dalam suatu kelompok kerja.
2. Bagan organisasi memperlihatkan tentang susunan fungsi-fungsi dan
departementasi yang menunjukkan hubungan kerja sama. Bagan ini menggambarkan
lima aspek utama suatu organisasi, yaitu:
a. Pembagian kerja
b. Rantai perintah
c. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan
d. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan
e. Tingkatan manajemen
a. Cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Hodges dapat
digambarkan sebagai berikut:
1) Bentuk Piramidal
2) Bentuk Vertikal
3) Bentuk Horizontal
4) Bentuk melingkar
C. BENTUK-BENTUK ORGANISASI
1. Organisasi Garis, dianut organisasi kecil dengan jumlah karyawan sedikit.
Kebaikannya:
a. Kesatuan komando terjamin sepenuhnya karena pimpinan berada pada satu
tangan.
b. Garis komando berjalan secara tegas, karena pimpinan berhubungan langsung
dengan bawahan
c. Proses pengambilan keputusan cepat
d. Prilaku dan kemampuan Karyawan dapat segera diketahui
e. Rasa solidaritas tinggi
Kelemahannya:
a. Seluruh organisasi tergantung pada satu orang saja
b. Ada kecendrungan pimpinan bertindak otokratis
c. Kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas
2. Organisasi Garis dan Staf, dianut oleh organisasi besar, daerah kerja yang luas dan
mempunyai bidang tugas yang beraneka ragam serta rumit dengan jumlah karyawan
yang banyak
Kebaikannya:
a. Dapat digunakan dalam organisasi yang besar maupun kecil, serta apapun
tujuan perusahaan
b. Terdapat pembagian tugas antara pimpinan dengan pelaksana sebagai akibat
adanya staf ahli
c. Bakat yang dimiliki setiap karyawan dapat dikembangkan
d. Prinsip penempatan orang yang tepat pada posisi yang tepat pula
e. Pengambilan keputusan cepat, karena pimpinan masih dalam satu tangan
f. Koordinasi lebih baik karena adanya pembagian tugas yang terinci
g. Semangat kerja tinggi, karena pekerjaan disesuaikan dengan bakat dan
kemampuan yang dimiliki.
O. Kelemahannya:
a. Rasa solidaritas kurang, karena karyawan tidak saling mengenal
b. Perintah-perintah menjadi kabur
c. Kesatuan komando kurang
d. Koordinasi kurang baik pada tingkat staf
3) Organisasi Fungsional, Organisasi disusun atas dasar fungsi yang harus
dilaksanakan
Kebaikannya:
a. Pembidangan tugas lebih jelas
b. Spesialisasi karyawan lebih efektif dijalankan dan dikembangkan
c. Solidaritas kerja, semangat kerja karyawan tinggi
d. Koordinasi berjalan lancar dan tertib
Kelemahannya:
a. Karyawan terfokus pada bidangnya saja
b. Koordinasi menyeluruh sukar dilaksanakan
c. Menimbulkan rasa kelompok yang sempit, sering timbul konflik
4. Organisasi Panitia, dibentuk hanya untuk sementara waktu saja.
Kebaikannya:
a. Segala keputusan dipertimbangkan masak-masak dalam pembahasan yang
dalam dan terperinci
b. Kemungkinan pimpinan bertindak otoriter sangat kecil
c. Koordinasi kerja dibahas dalam satu team
Kelemahannya:
a. Proses pengambilan keputusan memerlukan diskusi yang berlarut-larut
b. Tanggung jawab tidak jelas
c. Kreativitas karyawan terhambat dan sukar untuk dikembangkan
D. FUNGSI PENGORGANISASIAN.
Fungsi pengorganisasian meliputi pembagian seluruh tugas ke dalam berbagai
kerja individual dengan wewenang dan tanggung jawab tertentu untuk menjalankan kerja
tersebut dan selanjutnya kerja individual tersebut dikumpulkan ke dalam berbagai
departemen menurut dasar dan ukuran tertentu.
Tujuan adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi melalui pendesainan struktur
hubungan tugas dan wewenang.
Terdapat dua konsep pokok pengorganisasian:
1. Desain; Mengimplentasikan bahwa seorang manajer menetapkan cara
karyawan melakukan pekerjaan.
2. Struktur; Menunjukkan kepada pertalian yang relatif stabil dan aspek organisasi.
Tantangan manajemen ketika menjalankan fungsi pengorganisasian adalah dalam
mendesain struktur organisasi yang paling tepat berkenan dengan berbagai pekerjaan,
wewenang, dan departemen.
Dimensi Struktur organisasi:
1. Formalisasi. Menunjuk kepada luasnya pengharapan berkenaan dengan
maksud dan tujuan pekerjaan ditetapkan, ditulis dan diselenggarakan.
2. Sentralisasi. Menunjuk kepada tempat wewenang pengambilan keputusan di
dalam hirakhi organisasi.
3. Kompleksitas. Adalah akibat perkembangan langsung pembagian kerja dan
penciptaan departemen-departemen.
Perbedaan Fungsi Pengorganisasian, Struktur Organisasional, dan dimensi Organisasi:
1. Fungsi Pengorganisasian. Menunjuk kepada pengambilan keputusan manajer
mengenai:
a. Spesialisasi pekerjaan
b. Pelimpahan wewenang
c. Dasar pembentukan departemen
d. Ukuran departemen jenis dan jumlah pekerjaan tertentu.
2. Struktur Organisasional. Menunjuk kepada hasil keputusan manajer seperti dicerminkan:
a. Desain pekerjaan yang menentapkan syarat pekerjaan, aktivitas, hasil, dan
wewenang.
b. Departemen organisasional.
3. Dimensi Organisasional. Menunjuk kepada pembedaan karakter organisasional:
a. Kompleksitas
b. Formalisasi
c. Sentralisasi
E. PEMBAGIAN KERJA DAN STRUKTUR ORGNIASASI,
1. Pembagian Pekerjaan (Division of Work).
Pembagian perkerjaan merupakan merupakan penjabaran tugas pekerjaan
sehingga setiap orang dalam organisasi bertanggung jawab untuk melaksanakan
seperangkat aktivitas tertentu dan bukan keseluruhan tugas.
Pendekatan pembagian kerja terdiri atas:
a. Spesialisasi tugas pada tingkat pekerjaan.
b. Pendekatan tim pada desain pekerjaan.
2. Pengorganisasian dan struktur organisasi.
Pengorganisasian dapat dipandang sebagai proses penyesuaian struktur
organisasi dengan tujuan, sumber daya, dan lingkungan.
Struktur organisasi dapat diartikan sebagai susunan dan hubungan antar
bagian-bagian komonen dan posisi dalam perusahaan.
a. Struktur organisasi dalam kaitannya dengan lima unsur berikut:
1) Spesialisasi aktivitas, mengacu pada spesifikasi tugas-tugas perorangan
dan kelompok kerja di seluruh organisasi dan penyatuan tugas-tugas
tersabut ke dalam unit kerja.
2) Standarisasi aktivitas, merupakan prosedur yang digunakan organisasi
untuk menjamin kelayak-dugaan aktivitas-aktivitasnya.
3) Koordinasi aktivitas, adalah prosedur yang mengintegrasi fungsi-fungsi
subunit dalam organisasi.
4) Sentralisasi dan desentralisasi pengambilan keputusan, mengacu pada
lokasi kekuasaan pengambilan keputusan.
5) Ukuran unit kerja, mengacu pada jumlah pegawai dalam suatu kelompok
kerja.
b. Faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi.
1) Strategi dan struktur organisasi, Strategi akan menentukan bagaimana
jalur wewenang dan saluran komunikasi diatur antar para manajer dan
subunit. Strategi mempengaruhi informasi yang mengalir di sepanjang jalur
tersebut, serta mekanisme perenacanaan dan pengambilan keputusan.
2) Teknologi sebagai faktor struktur. Bentuk teknologi yang digunakan dalam
organisasi tertentu untuk menghasilkan produknya juga mempengaruhi
cara pengaturan organisasi.
3) Manusia sebagai faktor struktur. Orang-orang yang terlibat dalam aktivitas
organisasi mempengaruhi strukturnya.
4) Ukuran dan struktur. Baik ukuran organisasi sacara menyeluruh maupun
ukuran sub-subunitnya mempengaruhi strukturnya.
3. Departementalisasi.
Departementalisasi adalah upaya mengelompokan aktivitas pekerjaan sehingga
aktiviatas-aktivitas dan hubungan yang serupa dan logis dapat diselenggarakan
secara serempak.
Pertimbangan manajerial yang penting dalam pembentukan departemen adalah
dalam menentukan dasar-dasar pengelompokan pekerjaan.
Lima dasar departementalisasi adalah: fungsional, proses, produk, pelanggan,
dan geografi.
a. Lini Fungsional. Masing-masing departemen fungsional mengerjakan bagiannya
terpisah dari keseluruhan perusahaan.
b. Lini Proses. Masing-masing departemen proses mengerjakan bagiannya terpisah
dari keseluruhan proses produksi.
c. Lini Produk. Masing-masing departemen memproduksi dan menjual satu produk
tertentu.
d. Lini Pelanggan. Masing-masing dari departemen pelanggan memenuhi kebutuhan
produk dan jasa konsumen tertentu.
e. Lini geografis. Masing-masing departemen wilayah memproduksi dan menjadi
produk di wilayah.
Departementalisasi lainnya adalah:
a. Multi Departemental
b. Departementalisasi campuran: organisasi matriks
c. Departementalisasi di perusahaan multinasional
Efisiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang
mermacam-macam dalam organisasi.Proses penentuan cara bagaimana kegiatan
dikelompokkan disebut departementasi. Macam departementasi yaitu:
a. Departementasi Fungsional, mengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan
yang sejenis untuk membentuak satuan organisasi.
Kebaikannya:
1) Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama
2) Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi
3) Memusatkan keahlian organisasi
4) Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi
yang ada dalam organisasi
Kelemahannya:
1) Menciptakan konflik antar fungsi
2) Adanya kemacetan pelaksanaan tugas
3) Umpan balik yang lambat
4) Memusatkan pada kepentingan tugasnya
5) Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif
b. Depertementasi Devisional, dengan membagi divisi-divisi atas dasar:
1) Struktur Organisasi Divisional atas dasar produk.
2) Struktur Organisasi Divisional atas dasar wilayah
3) Struktur organisasi Divisional atas dasar langganan
4) Struktur Organisasi Dicvisional atas dasar proses
5) Struktur Organisasi Divisional atas dasar alphanumerical.
Kebaikan Struktur Divisional:
1) Semua kegiatan, ketrampilan, keahlian untuk memproduksi dan
memasarkan dikelompokan menjadi satu dibawah seorang Kepala
2) Semua kegiatan mudah untuk dikoordinasi dan prestasi kerja terpelihara
3) Kualitas dan kecepatan pembuatan keputusan meningkat
4) Menempatkan pengembangan dan imple-mentasi strategi dekat dengan
lingkungan divisi yang khas
5) Merumuskan tanggung jawab dengan jelas dan perhatian dipusatkan pada
pertanggung jawaban atas prestasi kerja
6) Membebaskan para kepala eksekutif dalam pembuatan keputusan strategi
lebih luas
7) Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah
8) Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.
Kelemahan Struktur Divisional:
1) Berkembangnya persaingan disfungsional potensial atas sumber daya
perusahaan dan konflik antara tugas dan prioritas
2) Seberapa besar delegasi wewenang diberikan
3) Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya
overhead perusahaan
4) Menimbulkan konsistensi kebijaksanaan antar divisi
5) Masalah duplikasi sumber daya dan peralatan yang tidak perlu.
4. Organisasi Proyek dan Matriks
a. Struktur Organisasi Proyek, pembentukan tim-tim, spesialis untuk mencapai
tujuan khusus
b. Struktur Organisasi Matriks, sama dengan proyek, tetapi disini para karyawan
mempunyai dua atasan.
Kebaikannya:
1) Mmaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional
2) Mengembangkan ketrampilan dan kreativitas karyawan serta fleksibelitas
kepada organisasi
3) Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas
pandangan manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang
akhirnya membebaskan manajemen puncak dan perencanaan.
4) Menstimulasi kerja sama antar disiplin dan mempermudah kjegiatan
perusahaan dengan orientasi proyek
Kelemahannya:
1) Adanya pertanggung jawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif
2) memerlukan koordinasi vertikal dan horizontal
3) Memerlukan lebih banyak ketrampilan antar pribadi
4) Menimbulkanresiko timbulya perasaan anarki
5) Sangat mahal untuk diiplentasikan
6) Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan
darpada kegiatan


Sumber :
Modul Perkuliahan - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Program Studi Sistem Informasi - Fakultas Ilmu Komputer - Universitas Mercu Buana

Modul - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Bab 09 - Pengambilan Keputusan

Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis

Download Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis Bab 09 - Pengambilan Keputusan

Bab 09 - Pengambilan Keputusan

Abstract
"Manajer harus dapat menemukan masalah apa yang sebenarnya, dan menentukan bagian-bagian mana yang harus dipecahkan dan bagian mana yang seharusnya, lalu ditentukan dan dibuatkan rumusannya untuk membuat keputusan yang tepat."

Kompetensi
"Mahasiswa mampu melakukan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan"

Pengambilan Keputusan
A. PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN.
1. Pemahaman dan Perumusan Masalah.
Manajer harus dapat menemukan masalah apa yang sebenarnya, dan
menentukan bagian-bagian mana yang harus dipecahkan dan bagian mana yang
seharusnya.
2. Pengumpulan dan Analisa Data yang Relevan.
Setelah masalahnya ditemukan, lalu ditentukan dan dibuatkan rumusannya
untuk membuat keputusan yang tepat.
3. Pengembangan Alternatif.
Pengembangan alternatif memungkinkan menolak kecendrungan membuat
keputusan yang tepat agar tercapai keputusan yang efektif.
4. Pengevaluasian terhadap Alternatif yang Digunakan.
Menilai efektivitas dari alternatif yang dipakai, yang diukur dengan
menghubungkan tujuan dan sumber daya organisasi dengan alternatif yang realistic
serta menilai seberapa baik alternatif yang diambil dapat membantu pemecahan
masalah.
5. Pemilihan Alternatif.
Didasarkan pada informasi yang diberikan kepada manajer dan ketidak
sempurnaan kebijaksanaan yang diambil oleh manajer.
6. Implementasi Keputusan.
Manajer harus menetapkan anggaran, mengadakan dan mengalokasikan
sumber daya yang diperlukan, serta memberikan tugas, wewenang, dan tanggung
jawab pelaksanaan tugas, dengan memperhatikan resiko dan ketidak pastian
terhadap keputusan yang diambil. Sehingga perlu dibuat prosesdur laporan kemajuan
periodik dan mempersiapkan tindakan korektif bila timbul masalah baru dalam
keputusan yang dibuat serta mempersiapkan peringatan dini atas segala
kemungkinan yang terjadi.
7. Evaluasi atas Hasil keputusan.
Implementasi yang telah diambil selalu dimonitor terus menerus, apakah
berjalan dan memberikan hasil yang diharapkan.
B. MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN.
Model pengambilan keputusan menurut Herbert A. Simon sebagai dasar
menjelaskan proses pengambilan keputusan terdiri dari tiga tahap pokok:
1. Penyelidikan (Inteligence). Mempelajari lingkungan untuk menentukan kondisi
keputusan. Data mentah diperoleh, diolah, dan disajikan untuk dijadikan petunjuk
yang dapat mengidentifikasi persoalan.
2. Perancangan (Design). Mendaftar, mengembangkan, dan menganalisis arah tindakan
yang mungkin. Hal ini meliputi proses-proses untuk memahami persoalan,
menghasilkan pemecahan, dan menguji kelayakan pemecahan tersebut.
3. Pemilihan (Choice). Memilih arah tindakan tertentu dari semua yang ada. Pilihan
ditentukan dan dilaksanakan.
Model pengambilan keputusan menurut Rubenstein dan Haberstroh, mengemukakan
langkah-langkah berikut:
1. Pengenalan Masalah atau kebutuhan untuk pengambilan keputusan
2. Analisis dan laporan alternatif
3. Pemilihan diantara alternatif
4. Komunikasi dan pelaksanaan keputusan
5. Langkah lanjutan dan umpan balik hasil keputusan.
Kedua model tersebut tidak saling bertentangan. Model Simon pada dasarnya
mengatakan bahwa pelaksanaan adalah keputusan dan keputusan lain diperlukan
untuk langkah selanjutnya.
Model Simon adalah relevan bagi perancangan sistem informasi manajemen.
1. Tahap proses penyelidikan. Merupakan proses pencarian melibatkan suatu
pengujian data baik dalam cara yang telah ditentukan dahulu maupun dalam cara
khusus. SIM harus menyediakan kedua fasilitas tersebut. Sistem informasinya sendiri
harus memeriksa semua data dan menimbulkan suatu permintaan uji pada manusia
atas situasi yang jelas menuntut perhatian. Baik SIM maupun organisasi harus
menyediakan saluran komunikasi untuk persoalan yang diterima agar dialirkan ke
atas dalam organisasi sampai diambil suatu tindakan terhadapnya.
2. Tahap proses perancangan. SIM harus memiliki model-model keputusan ntuk
mengolah data dan menimbulkan pilihan pemecahan. Model tersebut harus
membantu dalam menganalisis pilihan.
3. Tahap proses pemilihan. Sebuah SIM adalah paling efektif bila hasil rancangan
disajikan dalam suatu bentuk yang mendorong keputusan. Bila pilihan telah diambil,
peranan SIM berubah menjadi pengumpulan data untuk umpan balik dan penaksiran
kelak.
Tahap penyelidikan dan Perancangan. Terdapat tiga aspek terpenting dalam tahap
penyelidikan dan perancangan.
1. Penemuan masalah. Menemukan perbedaan antara beberapa situasi yang ada dan
harapan. William F. Pounds mengidentifikasi empat model yang menghasilkan
harapan yang berbeda dengan kenyataan dengan menggunakan model pengukuran:
a. Model Historical
b. Model Planning
c. Model Organisasi
d. Model Extraorganizational
2. Formulasi masalah. Untuk mengidentifikasi masalah, sehingga aktivitas rancangan
dan pemilihan sesuai dengan masalah empat strategi untuk mengurangi kompleksitas
formulasi:
a. Menentukan batasan
b. Mengamati perubahan
c. Memecah masalah menjadi sub masalah yang lebih kecil
d. Memusatkan pada elemen pengendali
3. Pengembangan alternatif. Dilakukan secara kreatif dengan meningkatkan prosedur
dan dukungan mekanisme. Kreativitas dapat ditingkatkan dengan bantuan antara
lain:
a. Skenario
b. Analogi
c. Brainstorming, checklist
d. Kerangka proses keputusan
C. KERANGKA KERJA DAN KONSEP PENGAMBILAN KEPUTUSAN.
Ada beberapa cara untuk mengklasifikasikan pengambilan keputusan. Pemahaman
terhadap kerangka kerja dan konsepnya dapat dibahas sebagai berikut:
1. Sistem Pengambilan Keputusan.
a. Sistem Keputusan Tertutup. Dalam sistem keputusan tertutup menganggap
bahwa keputusan terpisah dari masukan yang tidak diketahui dari lingkungan.
Sistem pengambilan keputusan tertutup biasanya menggunakan model
kuantitatif. Dalam sistem ini pengambil keputusan dianggap:
1) Mengetahui semua perangkat alternatif dan semua akibat atau hasilnya
masing-masing.
2) Memiliki metode yang memungkinkan dia membuat urutan kepentingan
semua alternatif.
3) Memilih alternatif yang memaksimalkan sesuatu, misalnya laba, volume
penjualan, atau kegunaan.
b. Sistem Keputusan terbuka. Memandang keputusan sebagai berada dalam
suatu lingkungan yang rumit dan sebagian tak diketahui. Keputusan
dipengaruhi oleh lingkungan dan pada gilirannya proses keputusan kemudian
mempengaruhi lingkungan. Pengambil keputusan dianggap tidak harus logis
dan sepenuhnya rasional, tetapi lebih banyak memperlihatkan rasionalitas
hanya dalam batas yang dikemukakan oleh latar belakang, pandangan atas
alternatif, kemampuan menangani suatu model keputusan. Model keputusan
terbuka menganggap bahwa pengambil keputusan:
1) Tidak mengetahui semua alternatif dan semua hasil
2) Melakukan pencarian secara terbatas untuk menemukan beberapa
alternatif yang memuaskan.
3) Mengambil suatu keputusan yang memuaskan tingkat aspirasinya.
2. Pengetahuan terhadap hasil (Knowledge Of Outcomes). Suatu hasil menentukan
apa yang akan terjadi bila sebuah keputusan diambil. Dalam pengambilan keputusan
ada tiga jenis pengetahuan yang berhubungan dengan hasil:
a. Kepastian (Certainty). Pengetahuan yang lengkap dan akurat mengenai hasil
tiap pilihan. Hanya ada satu hasil untuk setiap pilihan.
b. Resiko (Risk). Hasil yang mungkin timbul dapat diidentifikasi dan satu
kemungkinan yang terjadi dapat dihubungkan dengan masing-masing hasil.
c. Ketidakpastian (Uncertaninty). Berbagai hasil mungkin terjadi dan dapat
diidentifikasi, tetapi tidak ada pengetahuan dari kemungkinan yang dapat
dihubungkan dengan masing-masing hasilnya.
3. Golongan Keputusan. Keputusan dapat digolongkan menjadi dua bagian yang
digunakan sebagai dasar kemampuan organisasi atau individu untuk perencanaan
atas proses pengambilan keputusan:
a. Keputusan terprogram. Merupakan keputusan yang dapat dirinci sebelumnya
dengan suatu ketentuan atau prosedur keputusan.
b. Keputusan Tidak terprogram. Sebagai suatu keputusan yang disusun tidak
berdasarkan pada ketentuan atau prosedur keputusan
4. Keriteria untuk Pengambilan Keputusan
a. Normative atau prescriptive sebagai suatu model pengambilan keputusan yang
menunjukan kepada pengambil keputusan untuk membuat kelas keputusan.
b. Descriptive sebagai suatu model yang menggambarkan bagaimana
pengambilan keputusan untuk mengambil keputusan nyata. Kriteria pemilihan
di antara alternatif dalam model normatif adalah memaksimumkan atau
mengoptimumkan manfaat atau nilai yang diharapkan.
D. MODEL KEPRILAKUAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN.
Cara seseorang menguji suatu masalah dan membuat keputusan dapat diuraikan dari
beberapa sudut pandang, tergantung pada asumsi yang dibuat.
1. Model ekonomi klasik. Manusia rasional dianggap akan memaksimalkan kegunaan.
a. Semua alternatif dan semua hasil diketahui secara lengkap.
b. Pengambil keputusan berusaha maksimalkan keuntungan atau kegunaan.
c. Pengambil keputusan dengan kepekaan tidak terbatas dalam membedakan
kegunaan diatara hasil-hasil.
2. Model administrasi pengambilan keputusan adalah deskriptive. Model
administrative mengasumsikan bahwa pengambil keputusan :
a. Tidak diketahui semua alternatif dan semua hasil
b. Membuat pencarian secara terbatas menemukan suatu pilihan yang
memuaskan.
c. Membuat suatu keputusan yang memuaskan menurut tingkat aspirasi.
3. Harapan manusia dan pengambilan keputusan.
Strategi yang dipakai individu dalam upaya mencapai sebuah keputusan atau
memecahkan suatu persoalan disebut gaya kognitif
E. MODEL KEPRILAKUAN PADA PENGEMBILAN KEPUTUSAN KEORGANISASIAN.
Teori keprilakuan tentang perusahaan telah diuraikan secara luas oleh Cyert dan
March, ada empat konsep pokok yaitu:
1. Pemecahan Semu pada Konflik. Dalam terdapat konflik antara berbagai tujuan
anggota dalam organisasi. Konflik yang terjadi dapat dipecahkan dengan tiga metode:
a. Rasionalitas lokal. Subsistem diperkenankan menyusun tujuan sendiri
b. Aturan keputusan tingkat yang dapat diterima. Dengan keterbatasan tertentu,
subsistem diperkenankan mengambil keputusan sendiri berdasarkan aturan
keputusan dan prosedur keputusan yang disepakati.
c. Perhatian berurutan terhadap tujuan. Organisasi menanggapi satu tujuan,
kemudian pada berikutnya sehingga setiap tujuan yang berkonflik mendapat
kesempatan untuk mempengaruhi perilaku keorganisasian
2. Penghindaran ketidakpastian. Beberapa metode yang lazim digunakan untuk
mengurangi atau menghindari ketidakpastian adalah:
a. Daur umpan balik dan reaksi jangka pendek. Suatu daur umpan balik jangka
pendek memungkinkan seringnya keputusan baru dan karenanya mengurangi
kekhawatiran tentang ketidakpastian yang akan datang.
b. Pengaturan lingkungan. Organisasi berusaha mengendalikan lingkungannya
melalui praktek konvensional dalam lingkup industri, melalui suplai jangka
panjang, kontrak penjualan, dan sebagainya.
3. Pencarian Problematik. Teori keprilakuan berdalil bahwa pencarian berdasarkan
aturan-aturan yang agak sederhana:
a. Pencarian secara lokal, baik yang dekat pada gejala yang ada maupun yang
dekat pada pemecahan yang ada.
b. Bila pencarian lokal gagal, kembangkan pencarian ke bidang-bidang
keorganisasian yang lemah sebelum pindah ke bidang lain.
4. Pemahaman keorganisasian. Organisasi menunjukkan perilaku yang sanggup
menyesuaikan dengan berjalannya waktu. Mereka mengubah tujuan dan merevisi
prosedur pencarian berdasarkan pengalaman.
F. METODE MEMUTUSKAN UNTUK MEMILIH ALTERNATIF.
1. Teknik Optimisasi dalam kepastian
Teknik optimisasi menganggap sistem keputusan adalah tertutup dalam mana semua
alternatif dan hasil-hasilnya diketahui. Persoalan perhitungan adalah menghitung
alternatif mana yang optimal untuk fungsi sasaran yang ada.
2. Matriks hasil dalam teori keputusan statistik.
Istilah teori keputusan statistis digunakan sehubungan dengan teknik mengevaluasi
hasil potensial dari tindakan-tindakan alternatif dalam sebuah situasi keputusan. Ini
adalah model sistem keputusan tertutup, sehingga semua alternatif dan hasil-hasilnya
dianggap diketahui.
3. Kegunaan dan lengkung (kurva) indiferensi.
Sebuah ukuran yang disebut “kegunaan” (utility) sering dipakai sebagai pengganti nilai
moneter atau lainnya. Unit-unitnya disebut “guna” (utiles).
4. Pohon keputusan.
Pohon keputusan merupakan metode yang berguna untuk menyajikan analisis.
Analisis ini dinamakan sebuah “pohon keputusan” karena tindakan dan keputusan
yang berbeda-beda membentuk cabang-cabang dari sebuah titik awal keputusan.
5. Teori Permainan.
Teori permainan adalah sebuah cara untuk menganalisis keputusan bila terdapat
situasi persaingan sedemikian sehingga bila satu unit keputusan (pemain) menang,
yang lainnya kalah.
6. Inferensi Statistik Klasik
Teknik pada statistik klasik dapat berguna sekali dalam menyiapkan informasi bagi
pengambilan keputusan. Beberapa teknik disebutkan untuk mengingatkan pembaca
akan keanekaan alat-alat yang ada.
G. BAGAIMANAKAH SEBENARNYA MANAJER MENGAMBIL KEPUTUSAN
Pendekatan lain yang digunakan dalam pengambilan keputusan, yang disebut sebagai model
administrative (administrative model), dianggap bersifat deskriptif (descriptive), yang artinya
model ini menggambarkan bagaimana manajer benar-benar melakukan pengambilan keputusan
dalam situasi yang kompleks, dan bukannya mendikte bagaimana manajer seharusnya
mengambil keputusan berdasarkan teori ideal. Model administrative mengenali keterbatasan
yang dimiliki manusia dan lingkungan yang memengaruhi tingkat rasionalitas manajer dalam
proses pengambilan keputusan. Dalam situasi situasi yang sulit, seperti situasi yang dicirkan oleh
pengambilan keputusan yang tidak terprogram, ketidakpastian, dan ambiguitas, manajer
biasanya tidak mampu membuat keputusan yang rasional secara ekonomi bahkan jika
sebenarnya ia menginginkan.
Rasional yang Terbatas dan Pemuasan, model administrtif dalam pengambilan keputusan
didasarkan pada karya Herbert A. Simon. Simon mengajukan dua konsep yang dapat berperan
dalam membentuk model administratif: rasionalitas yang terbatas dan pemuasan. Rasionalitas
yang terbatas (bounded rationality) konsep bahwa manusia memiliki waktu dan kemampun
kognitif untuk memproses informasi dalam jumlah yang terbatas yang akan digunakannya dalam
mengambil keputusan. Pemuasan (satisficing) berarti bahwa seorang pengambil keputusan
memilih alternatif solusi pertama yang dapat memuaskan criteria minimal dalam membuat sebuah
keputusan yang baik, meskipun solusi yang lebih baik bisa jadi akan terpikirkan nanti.
Model administratif mengandalkan asumsi yang berbeda dari asumsi-asumsi pada model klasik
dan model administratif ini berfokus pada factor-faktor diorganisasi yang mempengaruhi
pengambilan keputusan yang dilakukan individu. Menurut model administratif:
1. Tujuan-tujuan dari pengambilan keputusan sering kali tidak jelas, bertentangan dan kurang
adanya konsensus di antara para manajer.
2. Prosedur rasional tidak selalu digunakan, dan ketika prosedur rasional digunakan,
prosedur ini dibatasi hingga menjadi sebuah cara sederhana dalam memandang masalah
yang tidak menangkap kompleksitas dari hal-hal yang sebenarnya terjadi dalam
organisasi.
3. Pencarian untuk menemukan alternatif yang dilakukan oleh manajer bersifat terbatas
karena manusia, informasi, dan sumber daya pun bersifat terbatas.
4. Sebagian besar manajer akhirnya melakukan pemuasan daripada mencari solusi yang
paling baik, sebagian karena maanajer-manajer tersebut memiliki keterbatasan informasi
dan sebagian lagi karena mereka hanya memiliki kriteria yang tidak jelas untuk mencari
solusi yang paling baik.
Intuisi,
Aspek lainnya dari pengambilan keputusan dengan model administratif adalah intuisi. Intuisi
(intuition) adalah pemahaman yang cepat terhadap situasi genting berdasarkan pengalaman di
masa lalu tetapi tanpa pemikiran yang sadar. Pengambilan keputusan yang berdasarkan intuisi
tidaklah sewenang-wenang atau tidak rasional karena didasarkan pada pengalaman aktif selama
bertahun-tahun yang memungkinkan manajer untuk menentukan solusi dengan cepat tanpa
harus melalui perhitungan yang sangat saksama.
Model Politik
Model pengambilan keputusan yang ketiga ini sangatlah berguna dalam membuat keputusan
yang tidak terprogram ketika situasinya tidak jelas, informasinya terbatas, dan adanya konflik
anatara manajer tentang tujuan yang akan dicapai atau tindakan apa yang akan
dilakukan. Sebuah koalisi (coalition) adalah sebuah aliansi tidak resmi di anatara manajermanajer
yang medukung sebuah tujuan tertentu. Pembangunan koalisi adalah proses
pembentukan aliansi di anatara manajer-manajer. Pembangunan koalisi memberikan
kesempatan bagi manajer-manajer untuk berkontribusi dalam mengambil keputusan, dengan
meningkatkan komitmen mereka pada alternatif yang akhirnya mereka pilih. Model politik
sangatlah mewakili lingkungan politik yang asli dimana sebagian besar manajer dan para
pengambil keputusan bekerja. Keputusan adalah sesuatu yang kompleks dan melibatkan banyak
orang, informasi sering kali ambigu, dan ketidaksepakatan serta konflik di setiap masalah dan
juga solusi adalah hal yang biasa ada. Model politik dimulai dengan empat asumsi dasar:
1. Organisasi terdiri dari kelompok-kelompok dengan kepentingan, tujuan, dan nilai-nilai yang
beragam. Para manajer biasanya tidak sepakat dalam menentukan prioritas masalah dan
mungkin tidak mengerti atau memiliki tujuan dan kepentingan yang sama dengan sesama
manajer lain.
2. Informasi sering kali ambigu dan tidak lengkap. Usaha untuk mengambil keputusan dengan
rasional terbatasi oleh komplesitas banyak hal dan juga batasan-batasan yang dtang dari diri
sendiri ataupun organisasi.
3. Para manajer tidak memiliiki waktu, sumber daya, atau kapasitas mental untuk mengenali
semua dimensi masalah dan memproses semua informasi yang relevan. Manajer saling
berbincang satu sama lain dan bertukar pikiran guna mengumpulkan informasi dan
mengurangi ambiguitas.
4. Manajer terlibat dalam perdebatan untuk memutuskan tujuan-tujuan dan mendiskusikan
alternatif-alternatifnya. Keputusan adalah hasil tawar-menawar dan diskusi di antara anggotaanggota
koalisi.

Sumber :
Modul Perkuliahan - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Program Studi Sistem Informasi - Fakultas Ilmu Komputer - Universitas Mercu Buana

Modul - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Bab 08 - Konsep Dasar Manajemen

Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis

Download Modul Pengantar Manajemen dan Bisnis Bab 08 - Konsep Dasar Manajemen

Bab 08 - Konsep Dasar Manajemen

Abstract
"Setiap perusahaan membentuk struktur organisasi atau struktur didalam perusahaan yang mengidentifikasi tanggung jawab untuk setiap posisi pekerjaan dan hubungan antara posisiposisi"

Kompetensi
"Mahasiswa dapat memahami dan menjelaskan kembali bentuk-bentuk dari struktur organisasi"

Pengertian Manajemen
A. PENGERTIAN.
1. Terdapat beberapa definisi yang dapat diterima secara universal.
a. Manajemen, sering diartikan sebagai seni untuk melaksanakan suatu
pekerjaan melalui orang lain.
c. Stoner (1996). Manajemen, adalah proses merencanakan, mengorganisasikan,
memimpin, dan mengendalikan pekerjaan anggota organisasi dan
menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran
organisasi yang sudah ditetapkan.
d. Gibson (1997). Manajemen, adalah proses yang dilakukan oleh satu atau lebih
individu untuk mengkoordinasikan berbagai aktivitas lain untuk mencapai hasilhasil
yang tidak bisa dicapai apabila satu individu bertindak sendiri.
e. Bateman (2002). Manajemen, adalah proses pekerjaan dengan orang dan
sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Mengapa Mempelajari Manajemen:
a. Masyarakat kita tergantung pada spesialisasi berbagai lembaga dan organisasi
untuk menyediakan barang-barang dan jasa-jasa. Organisasi tersebut
dibimbing dan diarahkan oleh keputusan dari satu atau lebih individu yang
ditunjuk sebagai “Manajer”.
b. Individu yang tidak terlatih sebagai manajer sering menemukan dirinya dalam posisi
manajerial
c. Keberhasilan masa depan organisasi di era globalisasi terletak pada
pengelolaan produktivitas, pengusahaan perubahan-perubahan, dan
pengelolaan angkatan kerja secara tepat.
3. Mengapa Manajemen Dibutuhkan:
Untuk mencapai tujuan
Untuk menjaga keseimbangan di antara perbedaan tujuan-tujuan yang saling
bertentangan.
Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas.
5. Sarana Manajemen.
Sarana untuk mencapai tujuan manajemen ada enam enam M, yaitu Men,
Money, Meterial, Methods, dam Market serta Mechine yang kesemuanya disebut
sebagai sumber daya.
a. Men atau manusia, dimana aktivitas yang harus dilakukan untuk mencapai
tujuan (planning, organizing, directing, dan controlling) tidak akan tercapai tanpa
adanya manusia.
b. Money atau uang, untuk melakukan berbagai aktivitas manajemen diperlukan
uang, seperti upah atau gaji pegawai, pembelian factor produksi dan lain
sebagainya. Uang harus digunakan sedemikian rupa agar tujuan yang ingin
dicapai bila dinilai dengan uang lebih besar dari uang atau biaya yang
dikeluarkan untuk mencapai tujuan tersebut.
c. Material atau bahan-bahan, dalam proses pelaksanaan kegiatan dalam tingkat
teknologi sekarang ini material bukan saja sebagai pembantu bagi mesin, dan
mesin telah berubah kedudukannya malahan sebagai pembantu manusia.
d. Methods atau cara pelaksanaan, untuk melakukan kegiatan-kegiatan secara
berdaya guna dan berhasil guna maka manusia dihadapkan pada berbagai
alternative pelaksanaan.
e. Market atau pasar, tanpa adanya pasar bagi hasil produksi, jelas tujuan
perusahaan industri tidak mungkin tercapai, sebab masalah pokok yang
dihadapi oleh perusahaan industri yaitu minimal mempertahankan pasar yang
sudah ada, mungkin mencari pasar baru.
B. PROSES MANAJEMEN
PPPSES MANAJEMEN
Perencanaan (Planning), menunjukkan bahwa para manajer memikirkan tujuan dan
kegiatannya sebelum melaksanakannya. Kegiatan manajer biasanya didasarkan
suatu cara, rencana, atau logika untuk mencapai tujuan.
Pengorganisasian (Organaization), berarti para manajer itu mengkoordinir sumber daya
manusia dan sumber daya bahan yang dimiliki organisasi. Sejauh mana efektifnya
suatu organisasi, tergantung pada kemampuannya untuk mengerahkan sumber daya
yang ada dalam mencapai tujuan.
Memimpin (to Lead), menunjukkan bagaimana para manajer mengarahkan dan
mempengaruhi bawahannya, menggunakan orang lain untuk melaksanakan suatu
tugas tertentu
Pengendalian ( Controlling), berarti para manajer berusaha untuk meyakinkan bahwa
organisasi bergerak dalam arah tujuan
FUNGSI MANAJEMEN
Manajemen dapat berarti pencapaian tujuan melalui pelaksanaan fungsi tertentu, tapi
belum ada consensus dan kesepakatan apa yang menjadi fungsi-fungsi manajemen.
Fungsi manajemen menurut beberapa penulis antara lain:
1. Ernest Dale: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Inovating, Representing, dan
Controlling (POSDIRC).
2. Oey Liang Lee: Planning, Organizing, Directing, Coordinating, dan Controlling
(PODCC).
16. James Stoner: Planning, Organizing, Leading, dan Controlling (POLC).
17. Henry Fayol: Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, dan Controlling
(POCCC).
18. Knotz dan O’donnel: Organizing, Staffing, Direecting, Planning, dan Controlling
(OSDPC).
19. William H.Newman: Planning, Organizing, Assembling, Resource, Directing, dan
Controlling (POARDC).
20. Geogra R.Terry: Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling (POAC).
21. Louis A.Allen: Leading, Planning, Organizing, dan Controlling (LPOC).
22. John Robert Beishline: Planning, Organizing, Comanding, and Controlling (POCC).
23. William Springel: Planning, Organizing, dan Controlling (POC).
24. Lindal F. Urwich: Forescating, Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, dan
Controlling (FPOCCC).
25. Dr.SP. Siagian MPA: Planning, Organizing, Motivating,dan Controlling (POMC).
26. Prayudi Atmosudirjo: Planning, Organizing, Directing/Actuating, dan Controlling
(PODAC).
27. DR. Winardi SE: Planning, Organizing, Coordinating, Actuating, leading,
Communcating, dan Controlling (POCALCC).
28. The Liang Gie: Planning, Decision Making, Directing, Coordinating, Controlling,
Improving (PDMDCCI).
Pada hakekatnya fungsi-fungsi manajemen diatas dapat dikombinasikan menjadi 10
fungsi yaitu:
11. Forecasting (Peramalan), yaitu kegiatan meramlkan, memproyeksikan terhadap
kemungkinan yang akan terjadi bila sesuatu dikerjakan.
12. Planning (Perencanaan), yaitu penentuan serangkaian tindakan dan kegiatan untuk
mencapai hasil yang diharapkan.
13. Organizing (Pengorganisasian), yaitu pengelompokan kegiatan untuk mencapai
tujuan, termasik dalam hal ini penetapan susunan organisasi, tugas, danfungsi.
14. Staffing atau Assembling Resource (Penyusunan Personalia), yaitu penyusunan
personalia sejak dari penarikan tenaga kerja baru, latihan, dan pengembangan
sampai dengan usaha agar setiap petugas memberi daya guna maksimal pada
organisasi.
15. Directing atau Commanding (Pengarahan atau mengomando), taitu usaha
memberi bimbingan saran-saran dan perintah dalam pelaksanaan tugas masingmasing
bawahan (delegasi wewenang) untuk dilaksanakan dengan baik dan benar
sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
16. Leading (Memimpin), uaitu pekerjaan manajer untuk meminta orang lain agar
bertindak sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
17. Coordinating (koordinasi), yaitu menyelaraskan tugas atau pekerjaanagar tidak
terjadi kekacauan dan saling lempar tanggung jawab dengan jalan menghubugkan,
menyatu padukan dan menyelaraskan pekerjaan bawahan.
18. Motivating (Memotivasi), yaitu memberi semangat, inspirasi dan dorongan kepada
bawahan agar mengerjakan kegiatan yang telah ditetapkan secara sukarela.
19. Controlling (Pengawasan), yaitu penemuan dan menerapan cara dan peralatan
untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan tujuan.
20. Reporting (Pelaporan), yaitu penyampaian hasil kegiatan baik secara tertulis
maupun lisan.
D. JENIS-JENIS MANAJEMEN
1. Tingkatan manajemen.
- Manajer Garis Pertama (first-line), tingkatan yang paling rendah dalam suatu
organisasi dimana seseorang bertanggung jawab atas pekerjaan orang lain.
- Manajer Menengah (middle manager), sebutan manajer menengah dapat
mencakup lebih dari satu tingkatan dalam organisasi. Manajer menengah
mengarahkan kegiatan manajer lain dan kadang-kadang juga mengarahkan
pekerja langsung.
- manajer Puncak (Top Manager), terdiri dari kelompok yang relative kecil,
manajemen puncak bertanggung jawab atas manajemen keseluruhan dari
organisasi.
2. Manajer fungsional dan manajer umum
- Manajer fungsional, bertanggung jawab hanya pada satu kegiatan organisasi,
seperti produksi, pemasaran, penjualan, atau keuangan. Orang-orang dan
kegiatan yang yang dipimpn oleh manajer fungsional dipersatukan oleh
kesamaan tugas.
- Manajer umum, membawahi unit yang lebih rumit, missal sebuah perusahaan,
sebuah cabang, atau suatu bagian operasional yang independent. Ia harus
bertanggung jawab atas semua kegiatan uit itu.
E. Peranan Manajemen
Peranan manajemen yang harus diperankan oleh manajer, yaitu
a) Peran Interpersonal
Hubungan antara manajer dengan orang yang ada di sekelilingnya, meliputi:
1) Figurehead (Tampilan Pemimpin), sebagai simbol-simbol dalam acara perusahaan.
2) Leader (Pemimpin), menjadi pemimpin yang memberi motivasi para karyawan serta
mengatasi masalah yang muncul.
3) Liaison (Penghubung), menjadi penghubung dengan pihak internal maupun eksternal.
b) Peran Informasi
Berperan dalam mengatur informasi yang dimiliki baik berasal dari dalam maupun dari luar
organisasi, meliputi :
1) Monitor / Pemantau : mengawasi, memantau, mengikuti, mengumpulkan, dan merekam
kejadian/peristiwa yang terjadi baik didapat secara langsung maupun tidak langsung.
2) Disseminator / Penyebar : menyebar informasi yang didapat kepada orang-orang dalam
organisasi.
3) Spokeperson / Juru Bicara : mewakili unit yang dipimpinnya kepada pihak luar.
c) Peran Pengambil Keputusan
Peran dalam membuat keputusan baik yang ditentukan sendiri maupun yang dihasilkan bersama
pihak lain, meliputi :
1) Enterpreneur / Kewirausahaan : membuat ide dan kreasi yang kreatif dan inovatif untuk
meningkatkan kinerja unit kerja.
2) Disturbance Handler / Penyelesai Permasalahan : mencari jalan keluar dan solusi terbaik
dari setiap persoalan yang timbul.
3) Resource Allicator / Pengalokasi Sumber Daya : menentukan siapa yang menerima
sumber daya serta besar sumber dayanya.
4) Negotiator / Negosiator : melakukan negosiasi dengan pihak dalam dan luar untuk
kepentingan unit kerja / perusahaan.
F. PRESTASI MANAJER DAN ORGANISASI
Sejauh mana keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuan dan dalam
memenuhi kebutuhan masyarakat tergantung pada keberhasilan para manajernya
melaksanakan tugas-tugasnya. Menurut Peter Drucker prestasi seorang manajer dapat
diukur dalam bentuk dua konsep : efisiensi dan efektivitas.
Efisiensi, yaitu kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan benar, adalah suatu
konsep “input-output”.
Efektivitas, adalah kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat. Manajer yang efektif
adalah manajer yang memilih pekerjaan yang benar untuk dilaksanakan
G. KERJA MANAJER
Setiap manajer memegang peranan yang luas untuk menggerakkan organisasi
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam pembahasan yang lebih terinci dari aspekaspek
yang dilakukan oleh para manajer menentukan secara khusus apa itu manajer.
1. Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain
2. Manajer bertanggung jawab dan dapat dipercaya.
3. Menajer mengembangkan tujuan yang saling bertentangan dan menentukan
prioritas
4. Menajer adalah pengengah
5. manajer itu politikus
6. Manajer itu diplomat
7. Manajer membuat keputusan yang sujar
8. Manajer adalah apa yang dilakukannya.
H. MANAJEMEN SEBAGAI SENI, ILMU ATAU PROFESI
- Follet mendefinisikan manajemen sebagai seni, tetapi definisinya tidak diterima
secara luas. Memang umumnya diakui bahwa menajemen menyangkut suatu tingkat
keterampilan. Tetapi di luar itu terjadi perdebatan tentang bagaimana seharusnya
mengelompokkan manajer: sebagai suatu seni, ilmu, atau profesi.
- Menurut Luther Gulick, manajemen memenuhi syarat untuk disebut bidang
pengetahuan, karena telah dipelajari beberapa lama dan telah diatur menjadi
serangkaian teori-teori.
Bidang manajemen akan benar-benar menjadi sebuah ilmu kalau teori dapat
membimbing manajer dengan mempelajarinya apa yang harus dikerjakan dalam
suatu keadaan tertentu dan memungkinkannya untuk memperkirakan akibat dari
tindakannya.
- Henry M. Boettingger, berpendapat bahwa manajemen itu suatu seni, “penerapan
tata tertib pada kekacauan”.
Manajemen membentuk tiga unsur yang sama dengan seni yaitu pandangan,
pengetahuan teknis, dan komunkasi yang berhasil.
- Edgar H. Schein, membandingkan cirri-ciri yang menentukan pada orang-orang
professional dan manajer secara khusus Schein mencatat tiga sifat:
1. Orang-orang yang professional mendasarkan keputusannya pada prinsipprinsio
umum.
2. Orang-orang professional mencapai status profesionalnya melalui prestasi,
buka melalui favoritisme atau factor lain yang tak ada hubungan dengan
pekerjaan.
3. Orang-orang professional

Sumber :
Modul Perkuliahan - Pengantar Manajemen dan Bisnis - Program Studi Sistem Informasi - Fakultas Ilmu Komputer - Universitas Mercu Buana